भोलि सबैभन्दा धेरै जान्ने पाँच जना मानिस संस्थाबाट बाहिरिए भने के बाँकी रहन्छ?

संस्थाको वास्तविक शक्ति उसले आज के जान्दछ भन्नेमा मात्र होइन, भोलि पनि सिक्न, सम्झन, बदलिन र अगाडि बढ्न सक्ने क्षमतामा हुन्छ।

Thought Leadership Series | 8-10-2026

कहिलेकाहीँ कुनै संस्थाको वास्तविक शक्ति उसको भवन, कर्मचारी संख्या, वार्षिक कारोबार, प्रविधि वा वित्तीय आकार हेरेर थाहा हुँदैन। त्यसको वास्तविक शक्ति थाहा पाउने एउटा सरल तर असहज प्रश्न छ—

“भोलि हाम्रो संस्थाका सबैभन्दा महत्वपूर्ण पाँच जना कर्मचारी अचानक उपलब्ध भएनन् भने के हुन्छ?”

पहिलो उत्तर सहज हुन्छ—संस्थाले पाँच जना कर्मचारी गुमाउँछ।

तर वास्तवमा संस्था पाँच जना मानिस मात्र गुमाउँदैन।

सँगै उसले कुनै महत्वपूर्ण प्रक्रिया कसरी चल्छ भन्ने अनुभव गुमाउन सक्छ। कुनै पुरानो निर्णय किन गरिएको थियो भन्ने सम्झना गुमाउन सक्छ। कुनै समस्या आउँदा कसरी समाधान गर्ने भन्ने व्यावहारिक ज्ञान गुमाउन सक्छ। कुनै system को त्यस्तो पक्ष गुमाउन सक्छ जुन manual मा कतै लेखिएको छैन। कुनै ग्राहक, साझेदार वा vendor सँगको सम्बन्धको इतिहास गुमाउन सक्छ। र सबैभन्दा महत्वपूर्ण, वर्षौँको अनुभवबाट विकसित भएको निर्णय गर्ने क्षमता र परिस्थिति बुझ्ने क्षमता पनि हराउन सक्छ।

त्यसपछि अर्को प्रश्न जन्मिन्छ—

त्यो ज्ञान वास्तवमै संस्थाको थियो कि ती व्यक्तिहरूको मात्र?

यही प्रश्नले आजको संस्थाको परिपक्वता मापन गर्न सकिन्छ।

हरेक संस्था मानिसमा निर्भर हुन्छ। यो स्वाभाविक हो। अनुभव, विवेक, सिर्जनशीलता, नेतृत्व, सम्बन्ध र परिस्थितिअनुसार निर्णय गर्ने क्षमता कुनै software ले पूर्ण रूपमा प्रतिस्थापन गर्न सक्दैन। तर अर्कोतर्फ, महत्वपूर्ण काम र ज्ञान अत्यधिक रूपमा केही व्यक्तिको व्यक्तिगत स्मरण र अनुभवमा मात्र निर्भर छ भने संस्था कमजोर पनि बन्न सक्छ।

त्यसैले आजको प्रश्न “मानिस कि प्रविधि?” होइन।

सही प्रश्न हो—

“मानिस, प्रविधि, प्रक्रिया, ज्ञान र जोखिम व्यवस्थापनलाई कसरी एउटै संस्थागत क्षमतामा बदल्ने?”

संस्था चल्नु र संस्था सिकिरहनु एउटै कुरा होइन

धेरै संस्था दैनिक रूपमा राम्ररी चलिरहेका हुन्छन्।

काम भइरहेको हुन्छ। ग्राहक सेवा भइरहेको हुन्छ। रिपोर्ट बनिरहेका हुन्छन्। प्रणाली चलिरहेका हुन्छन्। बैठक भइरहेका हुन्छन्। निर्णय भइरहेका हुन्छन्।

तर एउटा संस्था दैनिक रूपमा चलिरहेको हुनु र त्यो संस्था सिकिरहेको हुनु एउटै कुरा होइन।

कल्पना गर्नुहोस्, नयाँ manager संस्थामा आउँछन् र एउटा महत्वपूर्ण प्रश्न सोध्छन्—

“हामीले तीन वर्षअघि यो system किन रोजेका थियौँ?”

जवाफ आउँछ—

“त्यतिबेला management ले निर्णय गरेको थियो।”

“किन?”

“ठ्याक्कै थाहा छैन।”

सायद त्यतिबेला अरू तीनवटा विकल्प पनि अध्ययन गरिएका थिए। सायद पुरानो system मा ठूलो समस्या थियो। सायद कुनै regulatory आवश्यकता थियो। सायद लागत, security वा scalability का कारण त्यस्तो निर्णय गरिएको थियो।

तर ती कुरा निर्णयसँगै सुरक्षित भएनन्।

अब नयाँ team ले फेरि त्यही प्रश्न अध्ययन गर्नुपर्छ।

फेरि बैठक हुन्छ।

फेरि vendor comparison हुन्छ।

फेरि समय खर्च हुन्छ।

र कहिलेकाहीँ पुरानो निर्णय गलत थियो भनेर निष्कर्ष निकालिन्छ—जबकि त्यो निर्णय त्यस समय उपलब्ध परिस्थिति र जानकारीका आधारमा बिल्कुल उचित हुन पनि सक्छ।

समस्या निर्णय परिवर्तन हुनु होइन।

समस्या निर्णयको इतिहास हराउनु हो।

परिपक्व संस्थाले त्यसैले केवल “के निर्णय भयो?” भनेर मात्र अभिलेख राख्दैन।

उसले “किन भयो?” भन्ने कुरा पनि सम्झन्छ।

कुन समस्या समाधान गर्न खोजिएको थियो?

कुन विकल्पहरू हेरिएका थिए?

कुन जोखिम स्वीकार गरिएको थियो?

कुन आधारमा निर्णय गरिएको थियो?

के परिणाम अपेक्षित थियो?

वास्तविक परिणाम के आयो?

र अब त्यसबाट के सिकियो?

यस्तो अभ्यासले संस्थालाई केवल records राख्ने ठाउँबाट आफ्नै अनुभवबाट सिक्ने संस्था बनाउँछ।

ज्ञान भनेको फाइलहरूको थुप्रो होइन

Knowledge Management भन्नेबित्तिकै कतिपय संस्थामा धेरै documents, manuals र shared folders सम्झिन्छन्।

तर एउटा folder मा हजारौँ documents राख्दैमा ज्ञान व्यवस्थापन हुँदैन।

कुनै कर्मचारीलाई तत्काल आवश्यक जानकारी खोज्न आधा घण्टा लाग्छ भने त्यो ज्ञान संस्थासँग भएर पनि व्यवहारमा उपलब्ध छैन।

कुनै process को ५० पृष्ठको manual छ, तर त्यसलाई कसरी व्यवहारमा प्रयोग गर्ने भन्ने स्पष्ट छैन भने त्यो पनि पर्याप्त होइन।

ज्ञानको वास्तविक मूल्य त्यसबेला देखिन्छ जब आवश्यक समयमा सही व्यक्तिले सही जानकारी खोज्न, बुझ्न र प्रयोग गर्न सक्छ।

त्यसैले एउटा महत्वपूर्ण प्रक्रिया detailed procedure हुन सक्छ। एउटा सामान्य कामका लागि one-page guide पर्याप्त हुन सक्छ। कुनै complex technical operation का लागि runbook आवश्यक हुन सक्छ। कुनै ठूलो निर्णयका लागि decision record आवश्यक हुन सक्छ। बारम्बार दोहोरिने समस्याका लागि lessons learned तयार गर्न सकिन्छ।

उद्देश्य सबै कुरा लेख्नु होइन।

उद्देश्य महत्वपूर्ण कुरा हराउन नदिनु हो।

अझ महत्वपूर्ण कुरा, ज्ञानलाई स्थिर document बनाएर छोड्नु हुँदैन। त्यसको owner को हुनुपर्ने हो, कहिले review गर्ने हो, कुन version सही हो र पुरानो information हटाउने वा update गर्ने प्रक्रिया के हो भन्ने पनि स्पष्ट हुनुपर्छ।

अन्ततः राम्रो knowledge system ले एउटा प्रश्नको उत्तर दिन सक्नुपर्छ—

“मलाई यो काम गर्न आवश्यक कुरा कहाँ भेटिन्छ?”

यदि प्रत्येक उत्तरका लागि “फलानो कर्मचारीलाई सोध्नुस्” भन्नुपर्छ भने संस्थाले अझै आफ्नो ज्ञानलाई संस्थागत बनाउन सकेको छैन।

प्रविधि समाधान हो—तर सबै समस्याको समाधान होइन

आज technology लगभग हरेक क्षेत्रमा प्रवेश गरिसकेको छ।

बैंक तथा वित्तीय संस्था digital systems मा निर्भर छन्। अस्पतालहरू electronic records मा निर्भर हुँदैछन्। उद्योगहरू automation तर्फ गइरहेका छन्। विद्यालयहरू digital learning प्रयोग गरिरहेका छन्। सरकारी सेवाहरू online हुँदैछन्। साना व्यवसायहरू पनि digital payment, cloud applications र social media मा निर्भर भइरहेका छन्।

तर यहाँ एउटा महत्वपूर्ण भ्रमबाट बच्नुपर्छ।

नयाँ technology प्रयोग गर्नु र digital transformation हुनु एउटै कुरा होइन।

Software किनियो।

System install भयो।

User training भयो।

Go-live भयो।

अब संस्था digital भयो भन्ने निष्कर्ष निकाल्न सजिलो छ।

तर वास्तविक प्रश्न त्यसपछि सुरु हुन्छ।

के कर्मचारीले system सही रूपमा प्रयोग गरिरहेका छन्?

के पुरानो प्रक्रिया साँच्चै सुधारिएको छ?

के manual काम घटेको छ?

के data को quality बढेको छ?

के management ले राम्रो निर्णय गर्न सकेको छ?

के risk पहिलाभन्दा स्पष्ट देखिन्छ?

के नयाँ कर्मचारीले process बुझ्न सक्छ?

के system बन्द भयो भने काम निरन्तर चलाउन सकिन्छ?

के भविष्यमा आवश्यक परे system परिवर्तन गर्न सकिन्छ?

यदि यी प्रश्नहरूको उत्तर छैन भने हामीसँग digital technology हुन सक्छ, तर digital capability नहुन सक्छ।

प्रविधिले राम्रो process लाई अझ राम्रो बनाउन सक्छ।

तर गलत process लाई पनि अझ छिटो चलाउन सक्छ।

यसैले technology आफैँ न त नायक हो, न समस्या।

Technology एउटा amplifier हो।

यसले संस्थामा पहिले नै रहेको क्षमता, कमजोरी, अनुशासन र सोचलाई अझ ठूलो प्रभावमा बदल्न सक्छ।

मानिसलाई प्रविधिले प्रतिस्थापन गर्ने होइन, अझ सक्षम बनाउने हो

Technology को विकाससँगै अर्को प्रश्न पनि उठ्छ—

“अब मानिसको भूमिका के हुन्छ?”

यसको उत्तर technology को प्रकृतिमा भन्दा हामी technology लाई कसरी प्रयोग गर्छौँ भन्नेमा निर्भर हुन्छ।

एउटा finance professional programmer बन्नुपर्दैन।

एउटा शिक्षक data scientist बन्नुपर्दैन।

एउटा doctor cybersecurity engineer बन्नुपर्दैन।

एउटा branch employee software developer बन्नुपर्दैन।

तर आफ्नो काममा प्रयोग भइरहेको technology ले के गर्न सक्छ, के गर्न सक्दैन, त्यसको risk के हो र त्यसबाट आफ्नो काम कसरी राम्रो बनाउन सकिन्छ भन्ने सामान्य बुझाइ भने आवश्यक हुँदैछ।

भोलिको सक्षम कर्मचारी त्यो मात्र होइन जसलाई धेरै कुरा याद छ।

ऊ त्यो पनि हो जसलाई—

कुन जानकारी कहाँ खोज्ने,

कुन information विश्वसनीय छ कि छैन छुट्याउने,

technology को output लाई कसरी verify गर्ने,

कहिले automation प्रयोग गर्ने,

कहिले human judgment आवश्यक हुन्छ

भन्ने थाहा हुन्छ।

त्यसैले capacity building केवल training कार्यक्रम सञ्चालन गर्नु होइन।

Training ले कुनै system चलाउन सिकाउन सक्छ।

तर capacity building ले मानिसलाई कहिले, किन र जिम्मेवारीपूर्वक त्यसको प्रयोग गर्ने क्षमता विकास गर्छ।

सबै कुरा automation गर्नुपर्छ भन्ने सोच पनि गलत हो

Technology को अर्को पक्ष पनि त्यत्तिकै महत्वपूर्ण छ।

सबै काम automation गर्न सकिँदैन।

सबै निर्णय dashboard ले गर्न सक्दैन।

AI ले दिएको प्रत्येक उत्तर सही हुँदैन।

Digital channel ले प्रत्येक customer interaction लाई replace गर्न सक्दैन।

Speed सधैँ quality भन्दा महत्वपूर्ण हुँदैन।

एउटा system ले unusual transaction देखाउन सक्छ। तर त्यसको वास्तविक कारण मानिसले बुझ्नुपर्ने हुन सक्छ।

AI ले एउटा report को draft बनाउन सक्छ। तर त्यसमा रहेको निष्कर्ष सही छ कि छैन भनेर जिम्मेवार व्यक्ति नै हेर्नुपर्छ।

Automation ले repetitive काम हटाउन सक्छ। तर accountability हटाउनु हुँदैन।

त्यसैले भविष्यको राम्रो संस्था त्यो होइन जसले सबैभन्दा धेरै काम automate गर्छ।

राम्रो संस्था त्यो हो जसले कुन काम automate गर्ने, कुन काम technology बाट assist गर्ने र कुन निर्णयमा human judgment कायम राख्ने भन्ने राम्रोसँग बुझ्छ।

प्रविधिले मानिसको जिम्मेवारी हटाउनु होइन।

मानिसलाई अझ राम्रो निर्णय गर्न सक्षम बनाउनु हो।

Risk Management समस्या भएपछि सुरु हुँदैन

जोखिम व्यवस्थापनलाई धेरैपटक audit, compliance वा incident सँग जोडेर हेर्ने गरिन्छ।

तर वास्तविक risk management समस्या आउनुभन्दा धेरै पहिले सुरु हुन्छ।

यदि कुनै critical process एउटै व्यक्तिले मात्र जान्दछ भने त्यो risk हो।

यदि महत्वपूर्ण data एउटै computer वा location मा मात्र छ भने त्यो risk हो।

यदि backup छ तर कहिल्यै restore गरेर जाँचिएको छैन भने त्यो पनि risk हो।

यदि महत्वपूर्ण decision को कारण सुरक्षित छैन भने त्यो governance risk हो।

यदि नयाँ system लागू भयो तर कर्मचारीलाई पर्याप्त क्षमता दिइएन भने त्यो people risk हो।

यदि organization कुनै एक vendor, platform वा व्यक्ति माथि अत्यधिक निर्भर छ भने त्यो dependency risk हो।

यदि sensitive access कुनै व्यक्तिको व्यक्तिगत नियन्त्रणमा निर्भर छ भने त्यो पनि organizational risk हो।

यसरी हेर्दा risk management र knowledge management छुट्टाछुट्टै विषय होइनन्।

ज्ञान सुरक्षित गर्नु risk management हो।

Backup person तयार गर्नु risk management हो।

Process document गर्नु risk management हो।

Access व्यवस्थित गर्नु risk management हो।

Recovery अभ्यास गर्नु risk management हो।

र technology यी सबैलाई व्यवस्थित गर्न सक्ने एउटा महत्वपूर्ण माध्यम हो।

सुरक्षा technology को मात्र जिम्मेवारी होइन

Cybersecurity को चर्चा गर्दा firewall, antivirus, encryption, MFA र monitoring जस्ता विषय स्वाभाविक रूपमा आउँछन्।

यी सबै आवश्यक छन्।

तर धेरै security incidents को अन्तिम तहमा मानिसको निर्णय पनि जोडिएको हुन्छ।

Suspicious email खोल्ने कि नखोल्ने?

Unknown link मा click गर्ने कि नगर्ने?

Password कसैलाई दिने कि नदिने?

Sensitive document गलत व्यक्तिलाई पठाउने कि नपठाउने?

Unknown USB प्रयोग गर्ने कि नगर्ने?

AI बाट आएको information verify गर्ने कि नगर्ने?

यी technology ले मात्र निर्णय गर्ने कुरा होइनन्।

त्यसैले security को सबैभन्दा महत्वपूर्ण layer मध्ये एउटा सचेत र जिम्मेवार मानिस पनि हो।

Security awareness लाई एकपटक training गरेर समाप्त हुने विषय मान्न हुँदैन।

यो व्यवहारको विषय हो।

र व्यवहार निरन्तर अभ्यासबाट विकसित हुन्छ।

त्यसैले राम्रो organization ले technology मा लगानी गरेजस्तै मानिसको क्षमता र चेतनामा पनि लगानी गर्छ।

गल्ती नगर्ने संस्था होइन, गल्तीबाट सिक्ने संस्था बलियो हुन्छ

परिपक्व संस्थाको अर्को चिनारी भनेको त्यहाँ गल्ती नै हुँदैन भन्ने होइन।

गल्ती हुन्छ।

System fail हुन्छ।

Project ढिला हुन्छ।

Customer complaint आउँछ।

Vendor ले अपेक्षित service नदिन सक्छ।

Data गलत हुन सक्छ।

कुनै employee बाट mistake हुन सक्छ।

कुनै technology investment अपेक्षाअनुसार सफल नहुन सक्छ।

तर त्यसपछि संस्था के गर्छ?

केवल समस्या समाधान गरेर फाइल बन्द गर्छ?

वा एउटा अर्को प्रश्न पनि सोध्छ—

“यो फेरि नदोहोरियोस् भनेर हामीले के सिक्यौँ?”

यहीँबाट organizational learning सुरु हुन्छ।

कुनै incident पछि दोषी खोज्नु सजिलो हुन्छ।

तर कारण बुझ्नु कठिन हुन्छ।

अझ कठिन कुरा भनेको system नै सुधार्नु हो।

यदि हरेक समस्याको समाधान व्यक्ति बदल्नु मात्र भयो भने समस्या फेरि आउन सक्छ।

तर यदि organization ले process, control, training, technology वा governance मा सुधार गर्यो भने एउटा घटना संस्थाको लागि भविष्यको सुरक्षा बन्न सक्छ।

त्यसैले उत्कृष्ट संस्था त्यो होइन जहाँ गल्ती हुँदैन।

उत्कृष्ट संस्था त्यो हो जसले गल्तीबाट अरूभन्दा छिटो सिक्छ।

Innovation पनि अनुशासनसहित हुनुपर्छ

परिवर्तनको अर्को छेउमा innovation छ।

केही संस्था परिवर्तन गर्न डराउँछन्—

“हामीले सधैँ यसरी नै गर्दै आएका छौँ।”

अर्कोतर्फ केही संस्था नयाँ technology देख्नेबित्तिकै सबै कुरा परिवर्तन गर्न खोज्छन्—

“अब digital हुनुपर्छ।”

दुवै अतिवादी दृष्टिकोण हुन्।

पहिलोले संस्था stagnate गराउन सक्छ।

दोस्रोले instability ल्याउन सक्छ।

त्यसैले innovation को पनि आफ्नो सीमा र अनुशासन हुन्छ।

Critical system मा परिवर्तन गर्दा testing, approval, security, backup, monitoring र rollback plan आवश्यक हुन सक्छ।

तर साना internal processes मा प्रयोग गर्न सकिन्छ।

एउटा dashboard बनाऔँ।

एउटा digital form परीक्षण गरौँ।

एउटा AI-assisted workflow प्रयोग गरौँ।

एउटा knowledge-search system बनाऔँ।

सानो scale मा प्रयोग गरौँ।

परिणाम हेरौँ।

सिकौँ।

सुधारौँ।

काम गर्यो भने विस्तार गरौँ।

यसलाई एउटा सरल सिद्धान्तमा भन्न सकिन्छ—

जहाँ गल्तीको मूल्य ठूलो छ, त्यहाँ stability। जहाँ सिकाइको मूल्य ठूलो छ, त्यहाँ controlled experimentation।

भोलिको संस्था कम memory-dependent तर बढी judgment-dependent हुनेछ

Technology र documentation को उद्देश्य मानिसलाई कम महत्वपूर्ण बनाउनु होइन।

उद्देश्य मानिसको दिमागलाई अनावश्यक रूपमा information store गर्ने कामबाट केही हदसम्म मुक्त गर्नु हो।

एउटा कर्मचारीले हरेक process सम्झिरहनु नपरोस्।

उसले आवश्यक जानकारी खोज्न सकोस्।

System ले आवश्यक warning दिन सकोस्।

Dashboard ले ध्यान दिनुपर्ने विषय देखाओस्।

Knowledge base ले उत्तर उपलब्ध गराओस्।

AI ले repetitive intellectual work मा सहयोग गरोस्।

तर अन्तिम प्रश्न मानिसले नै सोध्नुपर्छ—

“यो सही हो?”

“यो उपयुक्त हो?”

“यसको परिणाम के हुन सक्छ?”

“हामीले के छुटाएका छौँ?”

“Data ले के बताइरहेको छैन?”

यही मानव judgment भविष्यमा अझ महत्वपूर्ण बन्न सक्छ।

व्यक्तिगत क्षमता संस्थागत क्षमतामा बदलिनुपर्छ

दुईवटा संस्था कल्पना गरौँ।

पहिलो संस्थामा दस जना अत्यन्तै सक्षम कर्मचारी छन्। सबै समस्या उनीहरूले समाधान गर्छन्। सबैले उनीहरूलाई खोज्छन्। उनीहरू व्यस्त हुन्छन्। तर उनीहरू मध्ये कोही बाहिरिएपछि समस्या सुरु हुन्छ।

दोस्रो संस्थामा पनि दस जना सक्षम कर्मचारी छन्।

तर उनीहरूले आफ्नो ज्ञान साझा गरेका छन्।

Critical processes document छन्।

महत्वपूर्ण knowledge मा backup people छन्।

Decision history सुरक्षित छ।

Lessons learned capture गरिन्छ।

Systems ले कामलाई support गर्छन्।

नयाँ कर्मचारीलाई knowledge transfer हुन्छ।

त्यसैले एक व्यक्ति बाहिरिँदा संस्था प्रभावित हुन्छ—तर असहाय हुँदैन।

दोस्रो संस्थाले एउटा महत्वपूर्ण काम गरेको छ।

उसले individual capability लाई institutional capability मा बदल्न थालेको छ।

यही नै दीर्घकालीन organizational strength हो।

Digital Support को वास्तविक अर्थ

Digital Support भन्नेबित्तिकै computer बिग्रियो, password reset भयो, printer चलेन वा software मा समस्या आयो भन्ने मात्र बुझ्ने हो भने हामी यसको वास्तविक सम्भावनालाई धेरै सानो बनाइरहेका हुन्छौँ।

Digital Support को गहिरो अर्थ मानिसलाई technology मार्फत अझ सक्षम बनाउनु हो।

सही information सही समयमा उपलब्ध गराउनु हो।

महत्वपूर्ण knowledge सुरक्षित गर्नु हो।

Process लाई सरल र reliable बनाउनु हो।

Technology सम्बन्धी risk बुझाउनु हो।

Cybersecurity awareness बढाउनु हो।

Automation लाई सही ठाउँमा प्रयोग गर्न सहयोग गर्नु हो।

नयाँ technology आउँदा मानिस र process लाई तयार पार्नु हो।

System fail हुँदा organization कसरी चलिरहन्छ भन्ने तयारी गर्नु हो।

र अन्ततः technology लाई organization को उद्देश्यसँग जोड्नु हो।

त्यसैले:

Digital Support केवल support होइन।

यो Building Capacity हो।

यो Managing Risk हो।

यो Preserving Knowledge हो।

यो Improving Decisions हो।

यो Enabling Better Work हो।

र जब यी सबै एकसाथ जोडिन्छन्, Digital Support एउटा technical function बाट organizational capability मा बदलिन्छ।

पाँच जना कर्मचारीको प्रश्न वास्तवमा राजीनामाको प्रश्न होइन

अब फेरि सुरुको प्रश्नमा फर्कौँ।

भोलि पाँच जना महत्वपूर्ण कर्मचारी संस्थाबाट बाहिरिए।

निश्चय नै संस्था प्रभावित हुनेछ।

अनुभव गुम्नेछ।

सम्बन्ध गुम्न सक्छन्।

कामको गति केही समय घट्न सक्छ।

नयाँ मानिसलाई जिम्मेवारी दिनुपर्ने हुन्छ।

कुनै system वा process बुझ्न समय लाग्न सक्छ।

कुनै संस्थाले यस्तो क्षतिबाट पूर्ण रूपमा बच्न सक्दैन।

तर बलियो संस्थाले कम्तीमा यति सुनिश्चित गरेको हुन्छ—

Process कहाँ छ भन्ने थाहा छ।

Information कहाँ छ भन्ने थाहा छ।

Decision history उपलब्ध छ।

Critical knowledge साझा गरिएको छ।

Access व्यवस्थित छ।

Backup person तयार छ।

Risk बुझिएको छ।

Recovery को तयारी छ।

र मानिसले छोडेर गएको ठाउँमा संस्था पूर्ण रूपमा खाली हुँदैन।

यही हो Institutional Resilience।

Resilience को अर्थ “कहिल्यै समस्या नआउने” होइन।

Resilience को अर्थ हो—

“समस्या आए पनि संस्था काम गर्न, recover हुन, सिक्न र अझ बलियो भएर अगाडि बढ्न सक्छ।”

वास्तविक प्रतिस्पर्धात्मक शक्ति: सिक्ने क्षमता

धेरै वर्षसम्म संस्थाहरूले पूँजी, technology, product, location, cost र scale का आधारमा प्रतिस्पर्धा गरे।

आज पनि यी सबै महत्वपूर्ण छन्।

तर एउटा अर्को capability क्रमशः अझ मूल्यवान हुँदै गएको छ—

संस्थाले कति छिटो सिक्छ?

दुई संस्थाले एउटै software किन्न सक्छन्।

उस्तै technology प्रयोग गर्न सक्छन्।

उस्तै qualification भएका मानिस नियुक्त गर्न सक्छन्।

उस्तै AI tools प्रयोग गर्न सक्छन्।

उस्तै market मा काम गर्न सक्छन्।

तर एउटाले अर्कोभन्दा राम्रो परिणाम निकाल्न सक्छ।

किन?

किनभने उसले आफ्नो अनुभवबाट छिटो सिक्छ।

गल्ती सम्झन्छ।

ज्ञान बाँड्छ।

कर्मचारी विकास गर्छ।

पुरानो assumption लाई प्रश्न गर्छ।

सानो प्रयोग गर्छ।

जोखिम बुझ्छ।

उपयोगी technology छिटो अपनाउँछ।

र technology ले दिएको output लाई अन्धाधुन्ध स्वीकार नगरी human judgment प्रयोग गर्छ।

यो क्षमता बजारबाट केवल किनेर प्राप्त गर्न सकिँदैन।

यो संस्था आफैँले निर्माण गर्नुपर्छ।

अब संस्थाले वास्तवमा के निर्माण गर्नुपर्छ?

हामीले केवल “digital organization” बनाउने लक्ष्य राख्नु पर्याप्त छैन।

केवल “technology-enabled organization” पनि पर्याप्त छैन।

केवल “people-centric organization” पनि पर्याप्त छैन।

सबल संस्था त्यो हो जहाँ मानिस, प्रक्रिया, प्रविधि, ज्ञान, governance र risk management एकअर्कालाई बलियो बनाउँछन्।

मानिसले judgment, creativity, relationship र responsibility दिन्छ।

Process ले consistency र reliability दिन्छ।

Technology ले speed, scale, visibility र नयाँ सम्भावना दिन्छ।

Knowledge ले institutional memory दिन्छ।

Governance ले accountability दिन्छ।

Risk management ले protection र resilience दिन्छ।

Leadership ले direction दिन्छ।

Learning ले यी सबैलाई जोड्छ।

कुनै एउटा पक्षलाई अत्यधिक महत्व दिएर अरूलाई बेवास्ता गर्दा संस्था असन्तुलित हुन सक्छ।

अत्यधिक technology ले complexity बढाउन सक्छ।

अत्यधिक process ले bureaucracy बढाउन सक्छ।

अत्यधिक individual dependency ले fragility बढाउन सक्छ।

अत्यधिक control ले innovation रोक्न सक्छ।

अत्यधिक innovation ले instability ल्याउन सक्छ।

अत्यधिक data ले understanding बिना noise मात्र बढाउन सक्छ।

त्यसैले उत्कृष्टता कुनै एउटा पक्षलाई अधिकतम बनाउनु होइन।

यी सबैलाई सही सन्तुलनमा राख्नु हो।

अन्तिम प्रश्न: हामी कति Digital छौँ होइन—हामी कति सक्षम छौँ?

सायद अब संस्थाले आफैँलाई केवल यी प्रश्नहरू सोध्नु पर्याप्त छैन:

“हामी कति digital छौँ?”

“हामीसँग कति राम्रो software छ?”

“हामीसँग कति experienced कर्मचारी छन्?”

त्यसभन्दा गहिरो प्रश्न यस्तो हुन सक्छ—

“हाम्रा मानिस, technology, processes र circumstances भोलि परिवर्तन भए भने पनि हामी कति बुद्धिमानीपूर्वक काम गर्न, सिक्न, recover हुन र अगाडि बढ्न सक्छौँ?”

यो प्रश्नले हाम्रो सोच बदल्छ।

Technology बाट capability तर्फ।

Employee बाट institutional knowledge तर्फ।

Documents बाट organizational memory तर्फ।

Incident बाट organizational learning तर्फ।

Compliance बाट resilience तर्फ।

Automation बाट judgment तर्फ।

Digital adoption बाट digital maturity तर्फ।

र आजको संस्था व्यवस्थापन गर्ने सोचबाट भोलिको संस्था निर्माण गर्ने सोचतर्फ।

किनभने मानिस जानेछन्।

Technology पुरानो हुनेछ।

Systems बदलिनेछन्।

Leadership बदलिनेछ।

Market बदलिनेछ।

Customer बदलिनेछन्।

Risk बदलिनेछ।

तर टिकिरहने संस्था त्यो हुनेछ जसले आफूलाई निरन्तर सम्झन, सिक्न, अनुकूलन गर्न र पुनःनिर्माण गर्न सक्छ।

सायद यही नै Digital Excellence को वास्तविक अर्थ हो।

नयाँ technology सबैभन्दा पहिले ल्याउनु होइन।

सबै काम automate गर्नु होइन।

मानिसलाई replace गर्नु होइन।

अझ धेरै documents बनाउनु पनि होइन।

बरु यस्तो संस्था बनाउनु हो जहाँ—

Technology ले मानिसलाई अझ सक्षम बनाओस्।

Knowledge ले निर्णयलाई अझ बुद्धिमान बनाओस्।

Process ले कामलाई अझ भरपर्दो बनाओस्।

Governance ले जिम्मेवारी स्पष्ट बनाओस्।

Risk management ले संस्थालाई सुरक्षित राखोस्।

Learning ले संस्थालाई समयसँगै अझ बलियो बनाओस्।

त्यसपछि सुरुको प्रश्नको उत्तर पनि स्पष्ट हुँदै जान्छ।

भोलि पाँच जना महत्वपूर्ण मानिस संस्थाबाट बाहिरिए भने संस्था उनीहरूलाई अवश्य सम्झनेछ।

उनीहरूको अनुभवको मूल्य पनि महसुस गर्नेछ।

तर संस्था आफूलाई गुमाउने छैन।

किनकि उनीहरूले जानेको सबै कुरा उनीहरूसँगै हराउने गरी संस्था बनेको थिएन।

त्यो ज्ञान बिस्तारै ठूलो कुरामा बदलिएको थियो—

संस्थाको स्मृति।

संस्थाको क्षमता।

संस्थाको अनुभव।

संस्थाको बुद्धिमत्ता।

र अन्ततः—

संस्थाको भविष्य।

प्रविधि बदलिन्छ। मानिस बदलिन्छन्। परिस्थिति बदलिन्छ।

तर परिवर्तनभन्दा छिटो सिक्न सक्ने संस्था—भोलिको संस्था बन्न सक्छ।

— एक  लघुवित्त कर्मी 
Thought Leadership Series | अगस्ट २०२६